Dobrostan pracowników to temat, który od lat obecny na rynku pracy. W ostatnim czasie, jednak jego definicja uległa zmianie. Pandemia, niepewna sytuacja ekonomiczna oraz napięta sytuacja polityczna na arenie międzynarodowej sprawiły, że pracodawcy zaczęli przywiązywać większą wagę do kwestii związanych ze zdrowiem psychicznym pracowników. O tym, jak wprowadzać wellbeing w firmie i jak być managerem w pełnym tego słowa znaczeniu, opowiada nam Agata Swornowska-Kurto, socjolog, ekspertka ds. komunikacji, wspierającej dobrostan i kulturę zdrowia w organizacjach, liderka Grupy ArteMis.
Na początku proszę wyjaśnić naszym czytelnikom, czym jest wellbeing?
Wellbeing, tłumaczony jako dobrostan, to najprościej mówiąc: rozwój osobisty oraz rozwój świadomości. Wellbeing dotyczy nie tylko kwestii fizycznych i umysłowych, ale także tych związanych z emocjami. Obecnie, po raz pierwszy w kontekście wellbeingu w biznesie, mówi się także o duchowości związanej z poczuciem sensu, wartościami i egzystencją. W ostatnim czasie emocje i zdrowie mentalne zaczęły być kwestiami priorytetowymi dla właścicieli wielu firm.
Skąd wzięła się potrzeba wprowadzenia tych nowych praktyk w organizacjach?
W Polsce trend ten stał się zauważalny w środowisku pracy zaraz przed pandemią oraz w jej trakcie. W tym czasie wszyscy odczuliśmy zmiany, zwłaszcza te związane z kontaktami interpersonalnymi i psychicznymi. Doświadczyliśmy wielu kryzysów psychologicznych w organizacjach, ale także na poziomie prywatnym. Można powiedzieć, że pandemia otworzyła nas na rozmowy związane ze zdrowiem psychicznym i samopoczuciem. Kiedy dwa lata temu organizowaliśmy ogólnopolską kampanię Zrozum. Poczuj. Działaj! na rzecz zdrowia psychicznego w środowisku pracy, to mierzyliśmy się z tematem tabu. Musieliśmy bardzo ostrożnie dobierać słownictwo, którym posługiwaliśmy się w komunikacji z klientami. Sformułowania takie, jak: “zaburzenia psychiczne”, czy “choroby psychiczne” były wtedy silnie aktywujące i kojarzyły się negatywnie. Przez ten czas zmieniło się bardzo dużo. Teraz, kiedy organizujemy kolejną kampanię i kontaktujemy się z firmami z różnych branż, spotykamy się z zupełnie innym odbiorem. Adresujemy temat zdrowia psychicznego wprost i nie musimy przejmować się tym, że ktoś nie rozumie powodów naszych działań.
Czyli pandemia oswoiła środowisko pracy z tematem problemów natury psychicznej?
Kiedyś liderzy uczyli się przede wszystkim tego, jak motywować zespół, jak znajdować mocne strony pracowników i skutecznie ich angażować. Obecnie zgłaszają się do nas również po to, by dowiedzieć się, jak rozmawiać z pracownikami na te trudniejsze tematy. Szkolą się w kierunku rozpoznania symptomów wypalenia zawodowego, depresji i to zarówno u pracowników, jak i u siebie. Chciałbym podkreślić, że w rozmowach o wellbeingu nie można zapominać o liderach i managerach, ponieważ często oni również potrzebują pomocy i wsparcia. Mają bardzo trudną, podwójną rolę. Muszą dbać nie tylko o swój zespół, ale także o siebie. Jak każdy człowiek, mierzą się również z wyzwaniami na tle emocjonalnym.
Z jakimi problemami mentalnymi najczęściej zmagają się pracownicy?
Według naszych badań, w organizacjach aż 39% osób skarży się na problemy z depresją i lękiem, a kolejne 32% odczuwa takie symptomy, lecz nie zgłosiło ich specjaliście. Stres, sam w sobie, nie jest groźnym zjawiskiem. Zwykle mobilizuje nas do działania i wzmacnia koncentrację. Problem pojawia się wtedy, gdy dotyka nas przewlekły stres, z którym nasze ciało i nasza psychosomatyka nie radzą sobie. Przewlekły stres jest przyczyną większości zaburzeń psychicznych, depresji oraz wypalenia zawodowego. Jest pandemią współczesnych czasów, ponieważ dotyka coraz większej liczby osób, szczególnie tych aktywnych zawodowo.
Przewlekły stres sam w sobie jest niebezpieczny, a dodatkowo może prowadzić do osłabienia organizmu i pojawienia się innych zaburzeń, takich jak na przykład wypalenie zawodowe.
Obecnie jednym z największych wyzwań dla managerów i działów HR jest zapobieganie wypaleniu zawodowemu. W 2021 roku Polska znalazła się na pierwszym miejscu w rankingu przedstawiającym poziom wypalenia zawodowego pracowników. Jesteśmy krajem, który doświadcza nie tylko kryzysów globalnych, z którymi zmagają się również inne państwa, ale także mamy własne, krajowe problemy związane z niepewną sytuacją ekonomiczną czy polityczną. Wszystkie te czynniki mogą prowadzić do pogorszenia nastroju, a dalej stanu psychicznego i wypalenia zawodowego. Stres blokuje kreatywność, która w wielu branżach jest wymagana. Z jednej strony firmy kładą bardzo duży nacisk na to, żeby pracownicy działali wydajnie i innowacyjnie, a z drugiej nie zabezpieczają w odpowiedni sposób podstawowego tematu związanego z ich zdrowiem psychicznym. Według badań prowadzonych przez naszą organizację czynnikami, które sprzyjają powstawaniu zaburzeń psychicznych wśród pracowników są: presja czasu, zbyt duża ilość stresu, natłok niepotrzebnych spotkań, złe relacje z przełożonymi i współpracownikami.
Czyli wypalenie zawodowe jest powszechnym zjawiskiem, które występuje nie tylko w Polsce?
Można zauważyć różne globalne trendy związane z rynkiem pracy. Jednym z nich jest amerykański kierunek Great Resignation, związany z masowym zwalnianiem się z pracy. W Polsce to zjawisko nie jest aż tak powszechne. W kontekście naszego kraju mówi się raczej o trendzie Quiet Quitting, czyli przychodzeniu do pracy i wykonywaniu zadań bez motywacji i nadmiernego zaangażowania, co przekłada się na dużo niższą skuteczność pracy.
Dlaczego pracodawca powinien w ogóle zajmować się kwestią zdrowia psychicznego pracowników? Często wydaje nam się, że jest to prywatna sprawa, która nie dotyczy środowiska pracy.
Biznes bardzo dużo traci, jeśli pracownik czuje się w firmie źle. Słaba kondycja psychiczna i fizyczna pracowników kosztuje firmy w Polsce ponad 6 mld złotych rocznie. Jest to związane nie tylko z absencją pracowników związaną ze zwolnieniami lekarskimi z tytułu przewlekłego stresu, ale także innych chorób, które pojawiają się w jego skutek. Można powiedzieć, że dbanie o zdrowie psychiczne pracowników jest po prostu opłacalne z biznesowego punktu widzenia.
Czy właściciele firm są otwarci na rozmowy z pracownikami na temat zdrowia psychicznego? No bo przecież jeszcze kilkanaście lat temu panowało przekonanie, że psychiatra to “lekarz” dla ludzi chorych psychicznie, czyli było to stygmatyzowane.
W tej chwili pojawia się coraz większa otwartość polskich firm na tematy związane z empatią i zdrowiem psychicznym. Wcześniej o dobrostanie mówiło się raczej w kontekście takich benefitów jak: owocowe czwartki, spotkania integracyjne, czy karty sportowe. Oczywiście wszystkie te benefity były potrzebne i ważne. Na przestrzeni ostatnich lat pojawiła się jednak większa potrzeba zwrócenia uwagi na kwestie psychiczne. Pandemia spowodowała, że wszyscy zostaliśmy wywołani do tablicy. Przeżywając własne kryzysy uświadomiliśmy sobie, że problemy psychiczne dotykają nie tylko pojedynczych ludzi, ale także całych organizacji. Zrozumieliśmy, że problem jednej osoby może wpłynąć na cały zespół. Kiedy kontaktujemy się z właścicielami przedsiębiorstw z ich ust nie pada już pytanie: “Czy musimy coś z tym zrobić?”. Teraz pytają oni wprost: “Jak mamy to zrobić?”. Zaczęliśmy mówić o temacie zdrowia mentalnego głośno i możemy coraz swobodniej i sprawniej używać języka psychologicznego.
Liderzy zaczęli zauważać, że pracownicy to przede wszystkim ludzie, a nie maszyny zaprogramowane do wykonywania obowiązków.
Coraz częściej nie mówi się już o działach HR, czyli Human Resources, tylko o działach People & Culture, ponieważ pracownicy to nie zasoby, tylko ludzie mający swoje emocje, a co za tym idzie również relacje i kryzysy. Szczęśliwi ludzie tworzą szczęśliwe organizacje.
Czym powinni kierować się w obecnych czasach liderzy zespołów?
Przede wszystkim powinni wykazywać się dużym zrozumieniem pracowników. Empatia jest kompetencją XXI wieku, która powinna być najważniejsza dla osób aspirujących do roli lidera – w pełnym znaczeniu tego słowa. Sukcesem managera jest umiejętność rozpoznawania emocji i potrzeb klientów oraz pracowników. Potrzeby te rozpoznaje się właśnie poprzez empatię, która pozwala na osiągnięcie całościowego sukcesu zawodowego. Drugą ważną kompetencją jest intuicja rozumiana jako umiejętność odpowiedniego radzenia sobie z nieprzewidzianymi wydarzeniami. Współczesny rynek pracy wymaga od liderów umiejętności przewidywania różnych trudnych sytuacji. Dzisiaj intuicja razem z empatią zasiadają oficjalnie w radach nadzorczych wszystkich firm. Są to teoretycznie dwa puste krzesła, ale na nich siedzą konkretne kompetencje i umiejętności, które warto ćwiczyć i rozwijać. Empatia i intuicja nie są cechami osobowości. Są to umiejętności, które dzięki odpowiednim ćwiczeniom wszyscy mogą nauczyć się wykorzystywać.
Jak podejść do rozmowy o uczuciach pracowników? Jak można dowiedzieć się prawdy i jednocześnie nie przekroczyć granicy, nie wejść z butami w czyjąś prywatną przestrzeń?
Autentyczność, w tym umiejętność nazywania i okazywania emocji, jest siłą liderów, którzy w ten sposób budują jakościowy dialog i szczerą więź pomiędzy współpracownikami. Ważne, by managerowie potrafili dzielić się nie tylko tym, co dobre, ale także by umieli komunikować trudne sytuacje. Pokazanie tego, że w firmie oraz w życiu osobistym nie zawsze jest perfekcyjnie, powoduje że lider jawi się pracownikom jako osoba bardziej wiarygodna, silniejsza i świadoma otaczającej ją rzeczywistości. Rolą pracodawcy nie jest bycie terapeutą. Jeżeli stworzy się bezpieczną przestrzeń do rozmowy, opartą na zaufaniu i emocjach, to łatwiej będzie liderom dotrzeć do pracowników. Budowanie zaufania poprzez rozwój świadomości jest kluczem do tego, aby pracownicy czuli się swobodnie i potrafili artykułować swoje odczucia, zarówno te pozytywne, jak i negatywne.
Proszę opowiedzieć o tym, czym zajmuje się Grupa ArteMis.
Empatia to pierwszy krok do budowy każdego programu wellbingowego. Podkreślamy to, że nie ma możliwości, żeby organizacja zbudowała kulturę ukierunkowaną na zdrowie i emocje bez empatii. Naszą rolą jest tworzenie edukacyjnego przekazu, który niesie realną zmianę i wywołuje dyskusję publiczną. Wspieramy komunikację zewnętrzną i wewnętrzną w firmach. Specjalizujemy się w kompleksowych działaniach, projektując i realizując każdy etap ogólnopolskich kampanii informacyjno – edukacyjnych, począwszy od idei, poprzez dobór narzędzi online i offline, a skończywszy na raportowaniu wyników. Działamy wszechstronnie poprzez np. produkcję i publikowanie filmów edukacyjnych, materiałów informacyjnych, prowadzenie webinarów i kanałów społecznościowych oraz współpracę z ekspertami, influencerami, a także mediami.
Pandemia przyniosła trend pracy zdalnej. Jak to wpłynęło na pracowników oraz organizację przedsiębiorstw?
Praca zdalna w trakcie pandemii wprowadziła pewną rewolucję. Była testem dla liderów, ponieważ musieli oni wykazywać się w tym czasie dużym zaufaniem do pracowników oraz umiejętnością zarządzania na odległość. Ze strony pracowników również było to duże wyzwanie. Work-life balance, o którym mówiło się wcześniej bardzo dużo, został całkowicie wywrócony. W dużym stopniu zatarła się granica pomiędzy pracą a obowiązkami domowymi. Chcąc udowodnić, że efektywność pracy w domu nie jest mniejsza niż w biurze – wiele osób przybrało maskę perfekcjonizmu, która równocześnie była maską wypalenia. Wywiązywanie się ze swoich zadań często miało wręcz formę teatralną – w wielu firmach spotkania online wypełniały cały kalendarz pracowników. Liderzy w ten sposób zaspakajali swoją potrzebę kontroli, a z drugiej strony pracownicy mieli okazję wykazać, że wywiązują się ze swoich obowiązków. Koło zamknięte i prosta droga do wypalenia dla wszystkich. Czas pracy zdalnej był dla nas wszystkich testem na zaufanie i dużym „sprawdzam” dla kultury organizacyjnej w firmach. Gdyby wtedy głośniej mówiło się o roli empatii i otwartej komunikacji, być może nie dochodziłoby do nadużyć i wyczerpania.
W trakcie spotkań online z pewnością jeszcze trudniej jest poruszyć z pracownikami temat zdrowia psychicznego.
Według badań managerowie w praktyce poświęcają średnio tylko 7 minut tygodniowo na rozmowy z pracownikami na tematy związane ze zdrowiem, samopoczuciem, motywacją i rozwojem. Jeżeli przełożymy się to na pracę zdalną, to można wywnioskować, że podczas spotkań online nie było praktycznie przestrzeni na takie rozmowy. Spotkania online w kontekście dobrostanu i zdrowia psychicznego były nieefektywne.
Proszę opowiedzieć o organizowanej w tym roku przez Państwa kampanii Bliżej Siebie.
Organizowana przez Grupę ArteMis ogólnopolska kampania informacyjno – edukacyjna Bliżej Siebie dotyka przede wszystkim tematu empatii oraz komunikacji wewnątrz firm. Chcemy zwrócić uwagę przedsiębiorców na język, jakim posługują się oni ze swoimi pracownikami. Na potrzebę używania języka emocji. Wychodzimy z założenia, że zanim wdroży się szeroki program well-beingowy w firmie, należy w pierwszej kolejności zaadresować temat relacji, zarówno z pracownikami, jak i ze sobą samym. Nazwa kampanii jest grą słów. Zwracamy uwagę na to, że należy być bliżej siebie samych, ale także bliżej współpracowników. Otwarta komunikacja jest według nas pierwszym krokiem do budowy każdego programu well-beingowego. Bez niej nie stworzymy kultury organizacyjnej zorientowanej na zdrowie, nieważne ile sesji z psychologiem byśmy naszym pracownikom nie zaoferowali, czy ile warsztatów nie zorganizowali. Kampania Bliżej Siebie skierowana jest do firm, które rozumieją siłę przywództwa empatycznego i chcą zaadresować temat empatii w swojej organizacji, ale potrzebują konkretnych wskazówek, jak to zrobić w codzienności. Naszym zadaniem jest nauczenie pracodawców tego, jak rozmawiać z zespołem w autentyczny, zaangażowany sposób, jak adresować emocje w zespole, również te negatywne i jak przejąć rolę lidera dialogu.
Z jednej strony jesteśmy jako społeczeństwo bardziej świadomi tego, jak ważna jest sfera psychiczna w życiu człowieka. Z drugiej strony jednak cały czas docierają do nas sygnały, jakieś pojedyncze wydarzenia, które pokazują, że mamy jeszcze w tym obszarze dużo do przepracowania.
Na poziomie deklaracji w kulturach organizacyjnych firm często mówi się o otwartości, elastyczności, inkluzywności. Niemniej w codzienności obserwujemy sytuacje, kiedy pracownicy mierzą się z problemami natury psychicznej i duszą się, nie mogąc wyrazić swoich doświadczeń na zewnątrz. Próbują zostawić swoją emocjonalność za drzwiami, wchodząc do pracy, a tak się nie da. Ludzie nadal boją się, że zostanie im przypięta etykieta osoby z „zaburzeniem psychicznym”, czyli według stereotypu osoby gorszej, słabszej, nieskupionej na pracy. Obawiają się, że zostaną odebrani jako osoby nieprofesjonalne. Tymczasem jest odwrotnie – zaadresowane emocje mają przestrzeń „zwentylować” się. Uważność i troska managera mogą mieć wręcz terapeutyczny efekt. W bezpiecznym psychologicznie środowisku w pracy jest przestrzeń na autentyczny dialog i szczerość. Za tym idzie większa efektywność, zaangażowanie, również i lojalność pracowników, którzy doceniają zrozumienie, jakie otrzymują. Język naszych emocji jest w dużym stopniu nierozwinięty – w szkołach nie uczono nas rozmawiać o uczuciach w precyzyjny sposób. Często posługujemy się zamiennikami, które mogą mylnie informować drugą stronę o tym, co czujemy. To język kształtuje naszą rzeczywistość i jeżeli nie nauczymy się w odpowiedni sposób artykułować naszych problemów i potrzeb, nie znajdziemy pomocy.
W ogłoszeniach o pracę można znaleźć informacje o różnych benefitach, które oferują pracodawcy. Mowa tu o tych podstawowych, takich jak karty sportowe, czy nawet te “owocowe czwartki”, które stały się już swego rodzaju memem. Mam wrażenie, że w wielu przypadkach są to tylko takie hasła, które firmy wpisują w ogłoszenia z automatu. Jak w takim razie można pokazać kandydatom tę emocjonalną stronę firmy?
Firmy raczej są przyzwyczajone do pokazywania materialnych benefitów. Wiąże się to z tym, że w ogłoszeniu rekrutacyjnym trudno jest napisać na przykład o tym, że firma posługuje się językiem empatii. Jest to wartość, którą najlepiej odczuwa się dopiero w momencie podjęcia pracy i to właśnie ona na przestrzeni czasu staje się często dla pracownika kluczowa. Benefity pieniężne są motywacją, która na dłuższą metę nie jest w stanie zatrzymać pracownika w firmie. Jeżeli w przedsiębiorstwie nie będzie autentyczności i prawdziwego spotkania człowieka z człowiekiem, to nie będzie także efektów w postaci ponadprzeciętnych wyników oraz lojalności ze strony osób zatrudnionych.
Nasze społeczeństwo przyzwyczajone jest do postrzegania pracy, jako najważniejszej wartości. Powtarza się nam, że żeby coś osiągnąć, trzeba dużo pracować, robić nadgodziny. Napatrzyliśmy się na starsze pokolenia, dla których praca była najważniejsza. Czy widzi Pani zmianę pokoleniową na rynku pracy i to, jakie podejście do kwestii psychicznych ma pokolenie Z?
Pokolenie Z i wszystko, co związane z organizacją ich pracy jest dużym wyzwaniem dla działów HR oraz pracodawców. Jest to generacja pierwszych cyfrowych nomadów, przez wiele osób ocenianych negatywnie. W moim odczuciu jest to przede wszystkim bardzo ciekawe pokolenie, które niesie ze sobą wiele inspirujących wartości. W kontaktach z “zetkami” ważna jest przede wszystkim otwartość i pozbycie się nawyku bezpodstawnego oceniania. Warto spojrzeć na młode osoby z ciekawością, ponieważ niosą one w sobie kompas zmiany, są cenne z perspektywy tworzenia nowej kultury organizacyjnej. Pokolenie Z, które jest już na rynku pracy, charakteryzuje się tym, że pracuje po to, żeby żyć a nie żyje po to, żeby pracować. Chce być spełnione nie tylko w życiu zawodowym, ale także w prywatnym. Ważne jest dla nich DNA wartości firmy oraz atmosfera, która panuje wewnątrz organizacji. Młodzi ludzie już na etapie pierwszego spotkania rekrutacyjnego często pytają wprost o atmosferę w firmie i relacje pomiędzy pracownikami. Pokolenie to uczy nas języka empatii, ponieważ dla nich naturalne jest mówienie o emocjach i potrzebach. Często zarzuca się im brak lojalności wobec pracodawców. „Zetki” wiedzą, że mają wiele możliwości, mogą pracować w wielu firmach na raz, nie przywiązują się do miejsca, tylko do ludzi. Nie da się przekupić ich serc pieniędzmi, jeśli nie jesteśmy w stanie równocześnie zaoferować im dobrej atmosfery, szacunku i poczucia spełnienia. To pokolenie może być takim papierkiem lakmusowym, mierzącym wartości naszej firmy – wymuszającym wiele pozytywnych zmian na pracodawcach.
Po drugiej stronie są jednak pracodawcy, starsze pokolenie, które na pracę patrzy inaczej…
Pracodawcy są w trudnej sytuacji. Nie dość, że mierzą się z czynnikami zewnętrznymi, które utrudniają efektywne prowadzenie firmy, to jeszcze dochodzi do tego zmiana pokoleniowa i mierzenie się w firmie z wymaganiami młodych ludzi. Odpowiedź na te problemy jest właśnie w dialogu i w empatii. Dotyczy to obu stron, które muszą wykazywać się ciekawością, a nie oceną. Mamy jako społeczeństwo niestety tendencję do szybkiego i powierzchownego oceniania innych i właśnie tego trzeba się wyzbyć. Z drugiej strony młodsze pokolenie musi wiedzieć, że przychodząc do firmy powinno wnosić jakieś konkretne umiejętności, które pomogą w osiągnięciu wspólnych celów. W momencie, w którym tworzy się kulturę organizacyjną opartą o dialog możliwe jest zrozumienie siebie wzajemnie i wypracowanie rozwiązania, w którym wszyscy wygrywają: WIN – WIN.
Czyli można powiedzieć, że kluczem do dialogu międzypokoleniowego jest właśnie empatia?
Dokładnie tak. Potrzebne są pokłady dużej cierpliwości i zrozumienia z obu stron. Każde pokolenie ma swoje racje i swoje problemy, które nazwane otwarcie, budują most międzypokoleniowy i są szansą na znalezienie wspólnych priorytetów. Różnice mogą budować, ponieważ dają różne punkty widzenia, które wzbogacają naszą świadomość. Jeżeli przedsiębiorcy potrafią nimi mądrze zarządzać, to są w stanie stworzyć twórcze i bezpieczne psychologicznie środowisko pracy.
Rozmawiała: Beata Koś
